¿Qué es la metodología Kanban y cómo funciona?

En este artículo te ofrecemos los pasos a seguir para empezar con Kanban y mejorar tus procesos de trabajo. Además, conocerás qué es el método Kanban, cuáles son sus componentes clave, así como las diferencias que este método tiene con la metodología Scrum.

¿Qué es la metodología Kanban?

Kanban es una metodología que se enmarca dentro de las metodologías Agile, esta permite la gestión de proyectos a través de la visualización de los flujos y la carga de trabajo. Hay tres componentes principales dentro de la metodología Kanban: visualización del flujo de trabajo , establecimiento de límites WIP y cadencias de reuniones.

Cuando utilizan esta metodología los equipos presenta una gran acumulación de proyectos que deben abordarse. En este punto, las partes interesadas son responsables de mantener y priorizar el trabajo pendiente.

Cuando un miembro del equipo está listo para trabajar en un nuevo proyecto, lo extrae del trabajo pendiente y la coloca en la columna «En progreso» en el tablero Kanban. A medida que avanza el proyecto, se mueve a través del tablero hasta que se completa. Los miembros del equipo que manejan ese proyecto no deben comenzar con nada más del trabajo pendiente hasta que su proyecto actual esté completado.

Historia de la metodología Kanban

Kanban se traduce como «registro visual» o «tarjeta» en japonés, y fue desarrollado originalmente por Toyota en la década de 1940. Inspirándose en las tiendas de ultramarinos, que solo almacenan la cantidad de producto que la gente necesita, los equipos de fabricación de Toyota comenzaron a usar tarjetas, o kanbans, para señalar a otras partes de la línea de producción cuando necesitaban más piezas.

Esta primera versión de Kanban era parte de un enfoque JIT (justo a tiempo) que permitía a las plantas de producción crear solo las piezas necesarias en ese momento y no desperdiciar recursos haciendo más.

Los desarrolladores de software se basaron en estas ideas para crear su propia versión del sistema Kanban como parte del movimiento de la metodología Agile .

Componentes clave del método Kanban

Al igual que con la mayoría de las metodologías ágiles, Kanban está diseñado para hacer que los equipos funcionen mejor, y cualquier cosa que no funcione para su grupo en particular debería cambiarse. El núcleo de Kanban se compone de estos componentes:

Tablero Kanban

Un tablero Kanban es una visualización del progreso de un proyecto y es una parte crucial de la transparencia que hace de Kanban una excelente metodología de gestión de proyectos. Un tablero Kanban necesita una visualización real que refleje la realidad del flujo de trabajo del equipo, no la forma en que deseamos que sucedan las cosas o la forma en que las partes interesadas piensan que se hacen las cosas.

El tablero Kanban más simple tiene solo tres columnas: «Por hacer», «En proceso» y «Terminado», pero podemos ajustarlas de la mejor para que se adapten al equipo. 

Tarjetas Kanban

Una tarjeta Kanban representa una sola tarea de trabajo (o historia de usuario ), que se mueve por las columnas del tablero Kanban hasta que se completa. 

Límites del trabajo en curso (WIP)

Una vez que el tablero Kanban está listo, es hora de establecer algunas reglas sobre cómo se maneja el trabajo en cada columna. Conocidos como límites del trabajo en curso (WIP), estas pautas ayudan al equipo a cumplir uno de los objetivos principales de Kanban: dejar de empezar y empezar a terminar.

Cada columna y fila del tablero Kanban tiene un límite, y una vez que se alcanza ese límite, ningún elemento nuevo puede entrar en esa fila hasta que se termine uno. Por ejemplo, si tenemos cuatro proyectos que están «pendientes de revisión» por parte de un editor y su límite WIP para esa fila es cuatro, no podemos mover más contenido a esa fila hasta que se finalice un proyecto.

Trabajos atrasados

Aquí es donde los gerentes del proyecto y cualquier otra persona que tenga interés en decidir qué trabajo hace el equipo agregan nuevos proyectos. La cartera de pedidos debe mantenerse y priorizarse de manera consistente como una función de Kanban.

Lanzamientos continuos

No hay sprints en Kanban que requieran el lanzamiento de una nueva iteración después de un período de tiempo determinado. En cambio, los equipos ágiles en el sistema Kanban lanzan proyectos tan pronto como se completan.

Diagramas de flujo acumulativo

Los diagramas de flujo acumulativo se utilizan en Kanban como una forma de visualizar su flujo de trabajo completo y son útiles para identificar cuellos de botella, administrar los límites WIP y reducir el tiempo del ciclo. 

Cadencias de reuniones Kanban 

A diferencia de la metodología Scrum, que se centra en iteraciones regulares conocidas como sprints, Kanban no se ejecuta en un horario establecido. Pero eso no significa que no tenga estructura. En cambio, los equipos Kanban establecen su propio horario para cada reunión o evento.

A medida que comenzamos a implementar Kanban en el equipo, queremos decidir con qué frecuencia realizaremos las siguientes reuniones:

Reuniones diarias

Aunque los equipos de Kanban disfrutan de la libertad de establecer su propio horario para la mayoría de las reuniones, hay una que sigue siendo innegociable: la reunión diaria.

Los miembros del equipo Kanban se reúnen todas las mañanas en una breve reunión para mantenerse al día sobre el progreso y las dificultades. Estas reuniones son vitales para mantener el flujo de trabajo a través del equipo Kanban.

En lugar de que cada miembro del equipo recite lo que hizo ayer, lo que planea hacer hoy y los bloqueos que lo están frenando como en la metodología Scrum , el equipo Kanban se enfoca en el tablero Kanban y el trabajo que contiene. Un facilitador comienza en el lado derecho de la pizarra, el lado más cercano a «Terminado», y camina hacia atrás, en contra del flujo de trabajo.

Si hay elementos que se han atascado o que están marcados como bloqueados, es necesario analizarlos. Los miembros del equipo pueden aportar nueva información que hayan descubierto o hacer actualizaciones según sea necesario, pero no se espera que todos hablen en cada reunión de pie.

Reunión de planificación

En esta reunión, los miembros del equipo se reúnen para asignar el próximo trabajo, discutir cualquier información nueva que pueda afectar a su ejecución y asegurarse de tener todo el conocimiento necesario para entregar la siguiente ronda de trabajo. 

Reunión de seguimiento de la cartera de pedidos

Las partes interesadas, tanto dentro como fuera del equipo, se reúnen para asegurarse de que la cartera de pedidos refleje con precisión las prioridades comerciales actuales. Los miembros del equipo deben poder extraer trabajo del trabajo pendiente con confianza sin consultar a un gerente, por lo que tener un trabajo pendiente bien mantenido es crucial para el éxito. 

Reunión de entrega

Dependiendo de la complejidad del proceso, es posible que necesitemos programar la entrega del trabajo completado de manera recurrente. Alternativamente, si el equipo no necesita coordinarse con otros grupos para hacer el trabajo, simplemente puede entregar el trabajo a su audiencia cuando esté terminado, un proceso conocido como entrega ad-hoc.

Reunión retrospectiva

Las reuniones retrospectivas son el alma mater de un sistema Kanban exitoso, así que no las descuides solo porque no tienes un sprint que finaliza cada dos semanas. Es importante tomarse el tiempo necesario para discutir cómo le está yendo al equipo de cara que a la realización de su próxima ronda de trabajo sea aún mejor.

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Pasos para empezar a usar el método Kanban

A continuación, te indicamos los seis pasos a realizar para empezar a usar el método Kanban de forma efectiva. Con este checklist pretendemos mostrarte las posibilidades de este método para que te contagies de la capacidad de evolucionar de manera continua y sostenible. Se trata de descubrir una forma de trabajar que tenga sentido en el contexto del equipo. Consiguiendo que el equipo se convierta en la mejor versión de sí mismo.

Para comenzar a utilizar la metodología Kanban debemos entender la situación actual y el futuro al que nos queremos dirigir, para ello, debemos diseñar un sistema Kanban y llegar al punto en el que la mejora continua forme parte del funcionamiento habitual del equipo. Para ello, te recomendamos los siguientes pasos:

  1. Objetivo
  2. Contexto
  3. Desafíos actuales
  4. Actores Clave
  5. Punto de partida
  6. Punto de inflexión de la mejora continua

1 – Objetivo

Puede ser que hayas escuchado historias de éxito de otros equipos que usan Kanban o que desde la dirección de tu organización hayan decidido desplegar Kanban en la organización. Independientemente de cómo se inició la idea, lo primero que debes hacer es comprender las necesidades del equipo que va a empezar con esta metodología.

¿Para qué quieres implementar el método Kanban? ¿Qué va a ser diferente después usar este método? ¿Qué esperas como resultado de una adopción exitosa de esta metodología? ¿Qué quieres conseguir?

Las razones para empezar con Kanban pueden ser variadas, pero tienes que tener muy claro que la metodología Kanban no es la solución a todos tus problemas. En función de lo que quieras conseguir debes saber hasta que punto te puede ayudar. ¿Quieres mejorar el rendimiento de tu equipo? ¿Necesitas más control y visibilidad? ¿Necesitas ser más flexible y adaptativo? ¿Quieres mejorar la satisfacción de tus clientes internos o externos?

2 – Contexto

De la misma manera que el método Kanban no puede solucionar todos los problemas de tu organización, tampoco se puede aplicar en cualquier contexto. Por lo tanto, recomendamos que analices en detalle tu contexto para ver en qué medida te puede ser beneficioso empezar con esta metodología.

Para que la metodología Kanban te pueda aportar algún tipo de mejora debes estar trabajando en unidades de trabajo individuales, no en grandes lotes o con un proceso en cascada por fases (waterfall). Si ese fuera tu caso, lo primero que deberías hacer es aprender a trabajar en pequeñas unidades de valor.

A continuación, te presentamos las situaciones donde, basados en nuestra experiencia, empezar con este método podría ser beneficioso para ti.

Scrum

Si tu equipo lleva tiempo con Scrum, y estáis estancados, o bien las prioridades cambian a menudo, no conseguís los objetivos del sprint; y en general hay mucha variabilidad en la demanda y en el flujo de trabajo, es hora de plantearse empezar con la metodología Kanban.

Sobrecarga de trabajo

Una situación muy habitual que nos encontramos, es la de equipos que sufren una sobrecarga de trabajo. Estos equipos están implementando algún tipo de metodología Scrum, pero su flujo de trabajo se obstruye con facilidad, son impredecibles, sufren estrés y desmotivación y el tamaño y el desorden del backlog crece exponencialmente.

Gracias a la limitación de WIP y a hacer explícitas las políticas, en solo unas pocas semanas puedes revertir la situación con Kanban y en solo tres meses puedes llevar a estos equipos hasta el más alto de los rendimientos.

Variabilidad en el Flujo de Trabajo

Típicamente la variabilidad en el flujo de trabajo afecta nuestra previsibilidad. Si queremos ser predecibles o queremos producir una buena calidad, necesitamos suavizar el flujo de trabajo a través del servicio.

La variabilidad en el flujo puede ser causada por grandes lotes, por la llegada de trabajo no planificado de manera impredecible, o por bloqueos que impiden que se complete el trabajo.

Si este es tu caso, empezar con el método Kanban te aportará grandes beneficios gracias a la implementación de las clases de servicio, la gestión dinámica de la capacidad y las políticas de gestión de la demanda.

Servicios Compartidos

Los equipos multidisciplinares son costosos. Aunque es deseable y el mejor enfoque si puedes crear equipos o flujos de valor multifuncionales, muchas veces no es una opción viable.

Una situación típica que encontramos es que algunos equipos ya están trabajando con metodología Scrum y luego hay algunos servicios compartidos que ofrecen trabajo a esos equipos. Como, por ejemplo, Analítica, UX, Diseño o Contenido.

Lo que debes hacer si eres uno de esos equipos compartidos, es asegurarte de que utilizas el método Kanban, de lo contrario, el flujo de toda la organización se verá perjudicado. No tiene sentido que trabajes en iteraciones fijas.

Los servicios compartidos deben implementar el PULL y tener políticas adecuadas para que el trabajo de diferentes equipos y partes interesadas (stakeholders) se pueda programar y entregar adecuadamente a tiempo.

Variabilidad en la Demanda

Cuando la naturaleza del trabajo entrante es altamente variable, es recomendable el uso del método Kanban sobre cualquier otra metodología. Por variable nos referimos a diferentes fuentes de demanda, tipos de trabajo, tamaños, complejidades y prioridades.

Estos casos son típicos en equipos de Tecnología, Operaciones, Helpdesk, Soporte, etc.

3 – Desafíos Actuales

Adicionalmente a los objetivos y el contexto, es fundamental que antes de empezar a usar el método Kanban tengas una fotografía completa de los desafíos actuales del equipo y la organización en su conjunto. Por poner un ejemplo; podría ser que la razón para implementar el método Kanban sea mejorar la satisfacción del cliente, pero las causas de esa insatisfacción podrían ser varias, y ser responsabilidad del equipo o de otros equipos o personas relacionadas con el equipo. Si la insatisfacción del cliente viene por entregas retrasadas o la poca previsibilidad del servicio, podría ser debido a una variabilidad en el flujo debido al cambio constante de prioridades, a las dependencias con otros equipos o a la baja calidad del sistema de integración continua.

Una vez tengas una comprensión clara de tus objetivos, el contexto y los desafíos actuales, es hora de pasar a la acción.

4 – Actores Clave para empezar con el método Kanban

Existen cuatro actores clave que deberías identificar antes de empezar con esta metodología.

El propósito de este punto es clarificar quién hace qué. Puede ser que estas funciones las desempeñen personas que ya existen en tu organización o que tengas que incorporar ayuda externa.

Equipo

Debes tener en cuenta que aprovecharás al máximo el método Kanban cuando lo apliques a los flujos de trabajo de extremo a extremo. Tales flujos de trabajo generalmente abarcan múltiples departamentos y múltiples etapas en el ciclo de vida de algún trabajo. Por lo tanto, en la empresa tradicional generalmente requieres de la colaboración de múltiples equipos. Es importante recordar esto a la hora de gestionar expectativas sobre los resultados esperados y la gente implicada.

El método Kanban servirá para ayudar al equipo a comprender qué está haciendo, cómo y en qué contexto. Por lo general, las necesidades y los desafíos cambian con el nivel en el que trabaja el equipo. Por ejemplo, los equipos de gestión, generalmente concentran mucha información que debe visualizarse para tener una imagen completa y tomar las decisiones correctas. Esto puede requerir varios paneles de visualización: un panel para la gestión de excepciones (problemas, riesgos, bloqueos, oportunidades, etc.), un panel para el estado de los entregables (características, productos, etc.) y un panel para el trabajo real del equipo.

Manager del equipo

El manager del equipo es responsable de que el equipo mejore continuamente: crea y forma el entorno del equipo para ayudarlo a tener éxito. El manager del equipo es clave para establecer la capacidad de mejora de un equipo, y uno no puede lograr crear mejoras duraderas sin la participación de los managers.

Además, la metodología Kanban hará que los problemas sean visibles y un equipo perderá su voluntad de mejorar si el manager no puede, no sabe o no quiere manejar estos impedimentos.

Hay que explicar muy bien al responsable del equipo lo que va a pasar, gestionar sus expectativas e involucrarle en el proceso desde el principio.

Flow Manager

El Flow Manager es la persona que toma el liderazgo de la implementación Kanban dentro del equipo. El rol de Flow Manager en realidad no existe en el método Kanban (no hay roles prescritos de ningún tipo), pero para que la implementación se mantenga, todavía existe la necesidad de que alguien, que no sea el coach, se haga cargo. Por lo tanto, el propósito del Flow Manager es asegurarse de que el equipo siga sus políticas, cree otras nuevas cuando sea necesario, discuta y actúe sobre excepciones (problemas y oportunidades), experimente para encontrar soluciones creativas, etc.

El Flow Manager inspira, desafía y ayuda. El Flow Manager realmente es una extensión del coach y está destinado a hacerse cargo cuando el coach se retira paulatinamente. El Flow Manager puede ser cualquier persona en el equipo (o incluso fuera del equipo). Para los equipos de desarrollo, el líder del equipo generalmente realiza esta función, pero también podría ser el Scrum Master si lo hubiera. Para los equipos que se ocupan de la coordinación y la gestión, es común que el gerente del equipo cumpla el rol.

Coach

El coach es responsable de ayudar al Flow Manager a establecer los elementos necesarios para que el equipo mejore.

El coach estará involucrado con el equipo por un tiempo, hasta que el Flow Manager se haga cargo. Una vez que el Flow Manager toma la iniciativa, el coach pasará un tiempo entrenando al Flow Manager y no al equipo directamente. Esto permite que el coach pueda ayudar a muchos equipos, escalando dentro de una gran organización de forma efectiva.

Típicamente esta función la realizará un consultor interno o externo experimentado en Lean, Agile y Kanban: Agile Coach, Lean Coach o Kanban Coach.

5 – Punto de partida

Para empezar con el método Kanban recomendamos realizar un taller de diseño del sistema Kanban con todo el equipo. Este taller puede durar entre una y dos jornadas completas.

En este taller el Kanban Coach acompaña al equipo en un proceso guiado para diseñar el sistema Kanban que mejor se adapte a sus objetivos, contexto y desafíos.

Después del taller, el equipo ya dispone de un sistema Kanban operativo con el que empezar a trabajar el día siguiente.

6 – Punto de Inflexión de la Mejora Continua

No podemos hablar de una instauración completa del método Kanban hasta que el equipo no llega a ese punto de no retorno en el que la mejora continua ya forma parte de su cultura. Ya no hay vuelta atrás hacia la mediocridad. En este punto el Kanban Coach se retira de forma definitiva.

Después del arranque es cuando viene el cambio y la mejora de verdad. Recuerda que el método Kanban no es más que un método para mejorar procesos de trabajo.

El equipo ya ha arrancado, ahora es el momento de ayudar al equipo a continuar mejorando y a evolucionar su sistema Kanban. El nuevo objetivo es alcanzar el tipping point: un punto en el que el equipo sea verdaderamente consciente de su condición actual y pueda mantener esa conciencia. Esta conciencia es lo que se necesita para que el equipo realmente mejore y evolucione hacia lo que debe.

Unos mínimos que debe cumplir el equipo en este punto son:

  • El equipo comprende su capacidad actual y utiliza métricas y gráficos para la mejora continua.
  • El equipo actualiza, agrega y elimina políticas regularmente.
  • El equipo tiene políticas para gestionar su demanda.
  • El equipo tiene una estrategia para limitar su WIP.
  • El equipo realiza las reuniones de replenishment, daily, planificación y revisión de rendimiento de forma regular.

Beneficios del método Kanban

Si pasas de otra metodología al método Kanban, es probable que veas algunos incrementos en la productividad y la moral del equipo. La eliminación de los sprints y la implementación de límites WIP brindarán a muchos equipos la estructura flexible que necesitan para lograr los objetivos del mundo real.

Beneficios de eliminar los sprints

La ventaja de la metodología Kanban es que divide su trabajo en longitudes de sprint predeterminadas. Según el estilo del equipo y la industria en la que se encuentre, esto puede funcionar mucho mejor que los sprints al estilo Scrum. En el mundo real, las cosas cambian constantemente. En el mundo laboral actual rara vez podemos darnos el lujo de tomarnos seis semanas para hacer algo y eso significa sprints mucho más cortos.

Esta alta velocidad puede crear mucho estrés para un equipo Agile, especialmente si surgen problemas urgentes con frecuencia y descarrilan su enfoque. La metodología Kanban no impone el cuadro de tiempo de un sprint y algunos equipos prosperarán sin este límite. Otros necesitarán mantener el tictac constante del reloj del sprint porque los ayuda a seguir adelante.

Beneficios de los límites WIP

Los límites WIP también pueden ser una gran herramienta porque obligan a los equipos a ver un proyecto hasta su finalización antes de comenzar con cualquier otra cosa. Poner este tipo de limitaciones en que el trabajo fluye (o no fluye) a través de un equipo puede parecer innecesariamente restrictivo si nunca has hecho algo así. Pero, de hecho, los límites WIP son uno de los medios más poderosos para mejorar la productividad tanto de individuos como de los equipos.

Una de las razones más simples por las que WIP limita el trabajo es que cuando los miembros del equipo intentan hacer demasiado, se vuelven sorprendentemente ineficientes. Los equipos pierden enormes cantidades de tiempo en lo que se conoce como cambio de contexto, la energía mental gastada para saltar de un proyecto a otro.

Diferencias entre Scrum y Kanban

Hay dos diferencias principales entre estas dos metodologías ágiles: cómo manejan el tiempo y su tratamiento diferente de las reuniones.

Sprints

La metodología Scrum se enfoca en hacer las cosas dentro de la duración predeterminada del Sprint. Cada equipo determina la duración de sus sprints, pero no obstante es un marco de tiempo fijo.

En la metodología Kanban, por otro lado, se enfoca en lanzamientos continuos. Tan pronto como se completa una función, un proyecto o una historia, se apaga y el equipo pasa a la siguiente.

Planificación

Aunque de manera similar, la metodología Scrum es más rígida en su enfoque de la regularidad. Se le da mucha importancia a tener los roles apropiados dentro del equipo y tener las reuniones correctas en los momentos correctos.

Las reuniones de planificación del Sprint, el equipo determina exactamente lo que puede lograr en un Sprint al estimar la complejidad de varias tareas. Estas reuniones pueden durar mucho tiempo (de cuatro a ocho horas) y dependen de que el equipo pueda estimar con precisión el tiempo que llevará hacer cada incremento. Para algunos equipos, este proceso por sí solo se convierte en el factor decisivo de la metodología Scrum.

En la metodología Kanban, el proceso es mucho más flexible. Se espera que los equipos mejoren continuamente sus propios procesos y procedimientos al igual que se espera que desarrollen incrementos continuamente. Hay una mayor responsabilidad en el equipo, particularmente porque no hay un equivalente a un Scrum Master que esté a cargo de administrar los procesos en sí.

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